Familienbetriebe sind im Wirtschaftsleben dominant. Gut 80 % der heimischen Betriebe sind Familienunternehmen und dennoch schaffen nur knapp 5 % die Übergabe von der dritten and die vierte Generation. Das bekannte Vorurteil „Der Vater erstellt’s, der Sohn erhält’s, dem Enkel zerfällt’s“ bestätigt sich nur allzu oft.
Es gilt, sich rechtzeitig über das Verhältnis „Familie und Unternehmen“ Gedanken zu machen und in Form einer Familienverfassung zu regeln.
Die Vorteile von Familienunternehmen wie etwa flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege, personelle Kontinuität, ausgeprägtes Kosten-Nutzen-Denken, Verlässlichkeit gegenüber Kunden und Geschäftspartnern, starke Identifikation mit dem Unternehmen (nach innen wie nach außen), besonderes Gefühl der Verantwortung gegenüber Belegschaft und Region sowie spezielles „Gespür“ für Marktchancen werden leider von den Nachteilen allzu schnell zunichtegemacht.
Familienunternehmen scheitern mehr an internen Auseinandersetzungen als am Markt. Geschäftsführende Gesellschafter überwerfen sich, Stämme führen Grabenkriege, Nachfolgeregelungen werden blockiert, Zersplitterung und keine Einheit der Familie, Entfremdung, Individualinteressen vor der gemeinsamen Sache, Spannungen zwischen Gefühl und Vernunft (Vater und Sohn/Tochter etc.), Aussitzen von Problemen bis hin zum Krieg „jeder gegen jeden“.
Es gilt die Themen wie Führung, Werte, Rollen im Unternehmen und in der Familie, Nachfolge, Konflikte und Prävention als auch eine eventuell beginnende Entfremdung in der Familie anzusprechen und tragbare Lösungen zu finden.
Es versteht sich von selbst, dass ein Unternehmen nach vorgegebenen und vereinbarten Regeln zu führen ist. Führung, Kontrolle und Berichterstattung sind fixe Bestandteile eines guten Managements (Business Governance).
Um langfristig das Bestehen des Familienunternehmens abzusichern gilt es, diese Regelung auch für die Familie (Family Governance) zu schaffen. Ein darauf ausgerichteter Governance-Kodex bietet dafür die zukunftsweisende Richtlinie.
Die ausgearbeitete Familienverfassung ist der krönende Abschluss. Der Prozess bis dahin ist aber der wesentliche Bestandteil am Weg zur harmonischen Partnerschaft von Familie und Unternehmen.
Die Familiengesellschafter als auch die involvierten Familienmitglieder sind dazu gemeinsam eingeladen diesen Weg einzuschlagen und ich begleite den Prozess mit meiner Expertise.
In der Regel finden im Vorfeld Einzelgespräche mit den eingebundenen Familienmitgliedern statt.
Im Zuge von Klausurworkshops, die je nach Größe der Familie und des Unternehmens drei bis acht Mal im Zeitraum von sechs Monaten bis zu einem Jahr ganztägig stattfinden, wird die individuelle Familienverfassung (Synonyme: Family Business Governance, Familien-Charta, Familien-Kodex, Generationenvertrag u.a.) gemeinsam erarbeitet.
Eine gute Governance wirkt sich nachweislich positiv auf den ökonomischen und emotionalen Wert des Familienunternehmens aus.
Familienunternehmen brauchen nicht nur eine Unternehmensstrategie. Sie brauchen auch eine Familienstrategie.
Die Family Business Governance bietet fundierte Stabilität für die Zukunft und ist ein solider Garant für den Bestand des Familienbetriebes über Generationen!
Fazit:
Eine Familienverfassung definiert Leitlinien für die Familie und das Unternehmen, um so den Unternehmenserfolg und den Einfluss der Familie auf das Unternehmen zu sichern.
Sie hat bewusst keine rechtliche Verbindlichkeit, aber sie hat eine moralische Verbindlichkeit und gibt den Rahmen für künftige rechtsverbindliche Regelungen vor.
Eine Familienverfassung ist also eine schriftlich niedergelegte, langfristige Strategie einer Unternehmerfamilie, die die Interessen von Familie, Unternehmen und Gesellschaftern sorgfältig abwägt und mit klaren Strukturen den Geschäftsbetrieb und den familiären Zusammenhalt fördern soll.
Nehmen Sie bei Fragen dazu Kontakt mit mir auf:
Weitere Informationen finden Sie unter >> FAMILIENVERFASSUNG
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